美国科技媒体《连线》曾经写过一篇报道，开头是这样的：“如果好莱坞有一天难免要给Uber这家公司和他的CEO特拉维斯*卡拉尼克拍一部电影的话，编剧们可能要花很多的精力把现实真正发生的事情淡化一些，才能显得剧本比较可信”。
Uber,一家开创共享经济时代的创业公司，一家承载“硅谷创业公司”最好代表的公司。他有什么故事？
从760亿美元到500亿美元
在共享出行领域，Uber无疑是一个明星企业。Uber历经十年发展，终于实现了IPO，但开局稍有些苦涩。美国时间2019年的5月10日，网约车车鼻祖Uber在纽交所以UBER的代码正式上市。
开盘报42美元，较45美元发行价下跌超6%，后股价跌幅一度达到8.8%。虽盘中跌幅有所收窄，但一直未达到45美元。最终，Uber首日报收41.57美元，跌幅7.62%。据彭博社统计，截至收盘，Uber市值跌至697亿美元，较去年最后私募融资时的估值760亿美元有明显缩水。此后，UBER股价一路下滑，截至2019年10月30日，股价跌至32.42美元/股，市值也跌至551亿美元。
创始人特拉维斯*卡拉尼克
每个互联网公司、硅谷创业公司，都贴有创始人的标签，Uber的命运与创始人卡拉尼克的性格绑定更是如此。
卡拉尼克生于1977年，旧金山一个中产阶级家庭。年轻的卡拉尼克即表现出了天才的商业头脑。1998年，22岁的卡拉尼克还是加州大学洛杉矶分校的一名计算机专业的学生，和几个朋友创立了一家公司——Scour，这公司提供点对点的文件交换，在当初互联网刚刚兴起的年代，这一服务可以让用户之间可以快速的传输音乐和电影，并成功获得了好莱坞风云人物奥维茨的投资。但这家公司遇到了Napster同样的问题，Scour在积累了几百万用户之后，开始被用户大量的用来传输盗版电影文件，因此受到了好莱坞主流娱乐公司高达2500万美元的诉讼，公司不得不申请破产。这个桥段后来也在国内某公司重演。
卡拉尼克很快又开始了再创业。他利用Scour的用户间点对点的通讯技术又成立了一家专注服务与企业的软件公司——Red Swoosh,让娱乐公司可以便捷、便宜的把文件量巨大的视频文件传输到网上。但是很不幸，由于互联网宽带的价格开始下降，企业和个人负担了起大容量的传输网络费用了，公司又面临难以为继的局面。卡拉尼克凭借自己顽强的意志和才能拉来了新的投资，达拉斯小牛的老板——马克库班。侥幸之中，公司得以生存下来。2007年，卡拉尼克以2300万美元将公司卖给了公司的最大竞争对手Akamai Technologies，这次交易使得卡拉尼克赚得人生第一桶金。
投资人库班曾经这样评价卡拉尼克：“他最强的能力就是哪怕需要装穿一堵墙也要达成自己的目标。他最大的缺点也是哪怕撞墙都要达成目标。”卡拉尼克早期的一个好朋友和商业合作伙伴索提拉总结则更加精准：“看看卡拉尼克之前的创业经历吧-点对点的信息传输服务、激进的业务扩张还有应对大规模诉讼的经验-在某种程度上来说，他就是为UBER而生的。”
当然，Uber另外一个创始人格瑞特坎普创业史同样精彩。2007年，格瑞特坎将自己创立的内容发现引擎Stumble Upon出售给Ebay，作价7500万美金，也赚得了人生第一桶金。
卡拉尼克格瑞特坎普
Uber,从一个点子开始
不少公司创立时都有一个让人难忘、不经意突发奇想的桥段，Uber也不能免俗。
2008年12月，特拉维斯*卡兰尼克和加勒特*坎普在巴黎一个寒冷的冬夜里无法打到出租车，优步的理念就在这一刻诞生了。
人很会突发奇想，但落地需要环境的支持。2007年，苹果公司IPONE上市，这一里程碑式的事件，开创了移动互联网的时代。天才创业者们在这一时刻凭着直觉看到了互联网与传统产业的结合的机会，Airbnb和Uber就出生在这个年代，这些公司的诞生开创了O2O模式、共享经济的新模式。正是移动互联网时代的到来给Uber注入了强大动力。
2009年3月，两名创始人开发了智能手机应用，从此客户可以通过手机一键叫车。
2010年6月，Uber的打车服务在旧金山上线。
2011年12月，优步在巴黎宣布推出国际业务。
2012年7月，乘客首次可以在美国的7个城市随时一键预约冰激凌派送服务。
2014年4月，优步全世界覆盖的城市达到100个。
2014年8月，优步拼车（Uber Pool）服务在旧金山上线。
2015年4月，UBER Eats优食在芝加哥、洛杉矶首次推出，用户可随时一键预约送餐服务。
2016年3月，优步的行程总数量达到10亿次。9月，优步在匹斯堡推出了自动驾驶车辆试点计划。此后，当地乘客叫车时可预约自动驾驶车辆。10月，优步的行程总量达到20亿次。12月，优步全世界覆盖的城市达到500个。
2017年5月，推出了Uber Freight ，运输公司及其司机可以直接联系到发货方，从而使运输公司能够轻松处理预定送货事宜。9月，优步的行程总数量达到50亿次。12月，在短短的100天内，自动驾驶车辆车队的总自动行驶里程就从100万英里增加到200万英里，平均每周行驶8万英里。
2018年3月，Uber Health为医疗保健合作伙伴提供相关技术，以便他们为患者、护理者和工作人员安排行程。9月，优步超过21个国家和地区总行程超过100亿次（Trips：代表在给定时间内消费者完成的传统打车和自行车、滑板车等新兴出行方式，以及Uber Eats外卖的次数）。
截至2018年12月31日，Uber活跃平台用户每月有9100万（比2017年增长了2300万），打车业务量增长迅速，共出行52.2亿次，2017年出行量为37.4亿次。全球已完成100亿次行程，覆盖63个国家和地区和700多个城市，每天完成1400万次行程。
平台活跃用户增长趋势
2016年03月，Uber上线后的五年后，总trips达到10亿次。2016年10月，达到10亿次行程后的7个月，总trips达到20亿次。2017年09月，总行程达到30亿次之后11个月，总trips达到50亿次。2018年09月，总行程达到50亿次之后12个月，总trips达到100亿次。
行程增长趋势
Uber也同样符合闪电式扩张模式。地域扩张自2013年正式开启。到2015年已经拓展至275个城市，截至2018年年底，Uber已经在超过700个城市开展业务。在纽约和芝加哥开始营业的仅仅几个月后，Uber就在巴黎上线了——这震惊了所有员工和投资者。接踵而至的就是伦敦、墨西哥城和台湾地区。
Uber颠覆了什么？
Uber是典型的双边市场模式，这也是互联网平台模式的经典。在双边市场领域，Ebay是第一个成功的平台模式，任何人之间都可以进行交易，Airbnb在于让任何人都可以出租和预定空置房间。Uber起于一个路边的点子,这个点子发现了传统的双边市场存在效率缺失而带来的市场机会，用效率颠覆了传统出租市场的规则,让司机和乘客可以双向找到对方，而不是在路边听天由命。
传统出租车体系具有天然的稀缺优势，任何一个城市的道路上都只能有一定数量的出租车，也带来了诸多不便和高成本。我们都有这样的体验，往往当你最需要出租车的时候，比如在深夜或者瓢泼大雨的时候，出租车似乎从来不会出现在你身边。当然，传统出租车市场也具有不一样的价值，那就是可靠性与安全性。换句话说，在传统出租车行业，“供应”只能通过以下两种方式之一来满足“需求”，要么通过一个松散的、半随机的发现过程，要么通过一个负责调度的中间人进行直接“路由”。
传统的出租车行业还有更多的问题。如司机供应分配不足，对于传统的出租车来说，只有30-50%的时间是有乘客的，为了找到乘客，他们要依靠出租车站、集中调度站，或者期待在街上被人拦下，但是他们没有任何其他办法知道下一步去哪里。如乘客流动性不足。传统的出租车聚集在市中心和高流量地区，这使得其他“不赚钱的地方”几乎找不到出租车。在这些地区，乘客往往根本打不到出租车，或者要面对漫长的等待。
Uber出现，乘客可以直接通过APP呼叫司机，然后最近的司机会被派遣到乘客所在的位置，提供服务。在服务结束后，司机可以立即被“招呼”走，从而避免了以上几个问题。汽车空驶率会降低，这意味着更少的时间和金钱浪费；动态定价让司机从“低倍数区”来到“高倍数区”，乘客更容易找到司机。
动态定价（Dynamic Pricing）这是具有突破性的价值点，这也成为Uber商业模式的核心支柱。动态定价虽然有时对乘客有威慑作用，本质上有助于优步以最佳的供应水平来满足波动的需求。在供应能力低的时候，提高价格和司机收入，Uber确保司机会开车上路，而乘客也能很快找到车。除了增加高需求地区的供应外，动态定价还有助于控制客户需求，因为那些不愿支付更高溢价的人将寻找其他交通工具，而其他人将为动态定价买单。
由于动态定价，Uber还可以继续雇佣工作时间灵活的第三方，而不是设定固定的工作时间和地点——这对于降低成本至关重要，也对于解决高流失员工问题至关重要。
而对于Uber来说，它的网络规模越大，其价值也就越高。“增长”对Uber来说，意味着更短的上车时间，更多的司机在路上行驶，以及更低廉的服务价格。对Uber来说，这也意味着更多的收入。
为了进一步提高平台的网络效应，Uber也引入了更多的服务，使得平台而效率更高，比如Uber eats外卖服务，可以进一步减少司机的空驶时间，也会进一步增加用户的体验，提高用户的粘性，也将吸引更多的用户进来。进一步强化uber平台的网络效应和流动性。
营业收入增长趋势
营业收入、毛利、净利增长趋势
Uber，不仅是出租车的“搅局者”！
2014年，Uber在曼哈顿推出了基于自行车的本地配送服务UberRUSH，用户可以像叫车一样叫快递，并能够实时追踪物品的位置，用户根据递送距离付费，而Uber对快递队伍的管理与管理Uber司机异曲同工。在用UberRUSH搅局快递业务之后，Uber没有忘记自己现有的司机和车辆资源。2014年8月，Uber在华盛顿推出了Corner Store服务，由刚好空闲或顺路的Uber司机向服务地区的用户递送紧急药品、牙刷等100多种便利店商品，Uber不向用户收取费用。与UberRUSH的不同之处在于，Corner Store只能递送便利店中指定的商品，类似于Instacart所提供的超市代购服务，而UberRUSH则是为用户提供一切合法物品的点对点快递服务。2014年8月，Uber在亚特兰大和纳什维尔推出了搬家服务Uber MOVERS。2015年5月推出了专门用于递送食物的快递服务UberEATS。2017年5月，推出了Uber Freight ，以便运输公司及其司机直接联系到发货方，从而使运输公司能够轻松处理预定送货事宜。2018年3月，Uber Health为医疗保健合作伙伴提供相关技术，以便他们为患者、护理者和工作人员安排行程。
Uber从最初的提供一键叫车服务已经逐渐成长为“出行服务提供商”，并且他正以颠覆者的身份，重新定义出行。就在Uber最新的广告《Uber elevate》片里，他们的首席产品官Jeff Holden有一句话：Uber in on earth to crack the code on urban mobility ,翻译过来就是：Uber正在破解城市出行的代码。Uber真正要做的事“端到端运输的高效解决方案”。现在的Uber，已经发展是“一纵一横一底层”模式。
UBER的模式
“一纵”：以个人出行为核心，提供更为多元化的出行方案，并通过研究无人驾驶和飞行器，在出行行业始终保持领先。
“一横”：在确保个人出行领取的不断领先基础上，以“移动”的角度来审视用户的需求，不断自我复制，不断开发满足用户需求的解决方案，例如外卖、货运、医疗等，增加平台的粘性。这是极其正确的战略选择。
“一底层”：数据。所有的个人出行及其他业务的核心优势就是数据积累，通过数据预测需求、提高配送效率。卡拉尼克说：“我们从数据着手，打造最佳体验。”公司不仅收集了每位司机的驾照和保险信息，还收集了每位乘客的信用卡号码和手机号码。公司掌握相关信息，是让顾客能够享受到高品质的服务，客户体验至上。利用数据来驱动决策。无论在用户端还是司机端，所有的关键决策都是通过数据来驱动。这些信息也是了解数百万司机和顾客的数字身份的关键。庞大的城市网络给日后Uber的业务拓展奠定了基础。
数据未来将成为Uber最具价值的资产，也是Uber不断自我复制，不断扩展场景的底层驱动力。
Uber，重新定义了共享经济！
彭博商业周刊一篇文章讲述“史上最具颠覆性的85个思想”，共享经济就名列其中。Uber从一个想法成长为独角兽，并成功上市，应该算是成功的，但是从开创共享经济先河的这个角度，他更应该被视为更成功的。在Uber的带动下，大批的创业公司涌入共享经济的大潮，吃住行等领域中依循Uber的共享和效率理念复制出了不少成功的项目，“XX领域的Uber”曾是获取资本青睐的一块敲门金砖。在硅谷，人们称这样的共享模式为“Uber For Everything”。
当大家把自家的卧室共享出来，便有了Airbnb；餐桌的共享出来，就有了Eatwith、Feastly；人力共享，有了Instacart（这是一家为用户递送日常用品的公司，一直被称作“能替你购物的Uber”）；知识共享，便有了Apprentus（就是一个匹配纽约的法国人以及想学法语的纽约本地人的知识共享型平台）。
共享这一行为并不是一个新鲜事物，它曾是一种信任机制。早在工业革命之前，人们便基于人与人之间的信任关系实践过物品交换、住所共享，但Uber却通过科技手段和机制设计将这种曾经局限在小范围内的物品和服务共享行为扩散和延展出去，形成一种商业模式，并让大家开始意识到共享经济中蕴藏的机会，纷纷借鉴，并相信它有可能会成为一种新的经济模式。要说Uber创造了什么，那便是它真正释放了共享经济所具备的颠覆性能量。
那么这个能量是如何形成的？与我们常见的“假共享”有什么不同？
首先，体验比拥有更具价值。面对大规模消费带来的物资盈余，共享经济提供了一种新的交易方式，刷新了人们对“所有权”的认识：相比起所有权，更重视物品的使用权，通过与他人共享一项商品或服务，节省资源、金钱、空间和时间，甚至获取额外的收益。普华永道2014年的报告指出，57%的新生代消费者认同“分享即拥有”的理念，认为“体验”比“拥有”更有价值，而这与Uber、Airbnb的启蒙有着直接关系。
其次，信息、物品和服务要能实现流动。当生活中很多闲置多年的物品可以通过与他人共享的方式重新被赋予价值，那么该如何盘活闲置资源，让闲置的物品在市场上流动起来？智能手机的普及帮了Uber大忙，随身携带和LBS功能使得随时随地随需的共享成为了可能。人们通过手机获得的是共享物品和服务的信息、途径和方法，也正是这种移动互联网时代的新连接手段才使得如今的共享经济能爆发出巨大的能量。Uber通过平台建立一套规则，约束共享行为中的双方，也让物品和服务的流动保持有序。
第三，切实能够提升效率：中心调度按需分配。共享经济是关于物品或服务使用权的交易，如何通过交易规则的设计让交易过程简单、高效？不同类型的共享型服务需要不同的规则设计，其中Uber是非常推崇高效性和标准化的，卡兰尼克也在多个场合表示，Uber能在用户和司机两个群体里快速扩张靠的就是提升效率，而Lyft的理念就完全不同。Uber提升效率是基于它“中心调度按需分配”的规则，其背后则是一个能不断学习的算法体系。中心调度体现在派单制上，即依据距离等因素算出一个效率最优解直接派单。在中国市场上与Uber几乎同一时间出现的易到用车就不是这个思路，其创始人周航强调个性化需求和情感连接，因此用户叫车后并非直接派单，而是给了用户一个二次选择的机会，但这样无疑就会降低效率。另外，当Uber后台的数据积累到一定程度后，它会给司机安排更合理的形成，从而在一定时间内搭载更多乘客，这被卡拉尼克称为“供给定位模式”。
共享经济的出发点就是按需分配，但Uber在按需分配上更进一步：通过“浮动定价”调节供需平衡，从而最大限度的提高汽车的使用率。Uber通过实时监控监测不同区域的用车需求量。当需求量增加，搭车收益增加才能吸引更多供给方，一辆车在单位时间内的载客数才能实现最大化。需求弹性的变化带来单位成本的降低。虽然遭到不少用户的不满，但卡拉尼克表示，这样的定价是符合市场规律的。
Uber，不仅仅是点子！
伟大的想法来源于现实需求的准确把握，特拉维斯*卡拉尼克和格瑞特坎普准确察觉了不管是在旧金山还是在巴黎，传统的出租车由于垄断导致的糟糕体验，所以才会在巴黎的冬夜，两个被冻得瑟瑟发抖的年轻人萌发了天才的想法。并且基于两个的互联网的创业经验，他们找到了解决办法。这是创业者必须具备的颠覆传统的能力，但不仅仅是如此简单！
没有外力不行。Uber并没有什么知识产权，那么它的诞生必然面临全球各本地化公司纷纷模仿，Uber从一开始就确立了快速发展、全球布局的策略，因为他们相信这将给它带来先发优势。但是这也意味着，Uber要投入巨资在不熟悉的市场上创业、游说，并进行竞争。而众多的VC包括软银在内也认识到了Uber的价值，纷纷参与其融资。据统计，Uber自成立以来至少进行了15轮融资，累计融资金额超过150亿美金，堪称史无前例。
Uber融资历程（资料来源：投资界）
充足的资金储备使得Uber开始在全球的攻城略地，从创立到2013年，仅仅4年时间，就扩展到全球22个国家和地区。
没有内力不行。在Uber内部只有一个信条：增长就是一切。为了增长，整个公司会拼命投入各种资源。Uber在每个城市的团队基本配置是3个人，分别是市场经理、运营经理和城市总经理，分工十分简单而明确。Uber内部不会依照职位等级来决定谁说了算，在全球管理方面都趋于扁平化，公司的理念就是“best idea wins”，用中国的老话说就是“让听得见炮声的人做决策”。一是充分授权，人尽其才，不会因此财务原因干预决策，这也是在各个城市Uber团队都采用更具进取性的策略。二是强调速度，而速度需要本地化的决策和授权，而Uber给了每一个城市运营团队提供了所需要的所有资源来获得成功：资金、充满斗志的人才团队和灵活的技术。三是内部充分透明。部分系统数据是完全公开的，这么设计就是为了让每个城市的团队能更方便地向其它城市的团队学习，并帮助其它城市的团队。Uber的“踩别人脚趾”和“有原则地冲突”的文化价值观是由公司创始人Travis提出来的，目的是鼓励人们更加畅所欲言，讨论有关Uber在全球各地运营的问题。四是内部竞争文化。借助Uber的内部信息系统和以价值观为核心的团队合作文化，Uber公司内部营造了一种非常浓厚的竞争环境，每一个城市运营团队都尽自己最大的努力来获取更多市场份额，从而登上全球团队排行榜的榜首，此外，这也让每一个运营人员都感到自己是Uber全球冒险行动的一部分。
没有持续创新不行。从Uber的组织和文化中，我们看到是类似海尔“人单合一”的管理模式的影子。每个城市团队都是一个独立的战斗团队，他们有有授权、有斗志、有创新，且有公司平台的支持。鼓励创新、竞争和有原则的冲突，这种文化正好切合了uber在全球快速扩张的策略。
创新，从来不会永远正面！
Uber自从诞生的那天起，就与丑闻、诉讼纠缠在一起，Uber就始终丑闻缠身，包括性侵指控、实行不道德的商业竞争策略等。美国主流网络媒体BI汇总了Uber不少丑闻。
2010年10月：UberCab首次收到禁止通知令；2012年1月：优步遭遇了首次大幅提价反弹；2012年11月：飓风桑迪期间再次涨价；2013年9月：乘客指责Uber司机几乎掐死她；2013年12月：Uber司机对公司提起诉讼；2014年1月：Uber员工故意浪费竞争对手的司机时间；2014年1月：被指控袭击乘客的Uber司机有犯罪记录；2014年2月：卡兰尼克称Uber为“Boober（美胸）”，引发了关于该公司对待女性态度的质疑；2014年8月：Uber因试图破坏Lyft而受到抨击；2014年10月：Uber在“辣妹”促销中被批评性别歧视；2014年11月：一名高管建议Uber应该挖掘报道其新闻的记者丑闻；2014年12月：Uber司机被控强奸导致在德里被禁；2015年5月：Uber从卡内基梅隆大学机器人实验室挖来50名员工；2015年6月：法国出租车司机谴责Uber为“经济恐怖主义”；2016年1月：在“上帝视角（God View）”跟踪问题曝光后达成和解；2016年2月：Uber同意支付2850万美元结束关于安全广告的诉讼；2016年2月：Uber司机被控枪杀8人；2016年5月：Uber在与Lyft联手斥资超过800万美元资助修改当地法律未果后，退出了德克萨斯州奥斯汀市；2016年8月：法官拒绝受理Uber与司机的1亿美元和解案；2016年12月：卡兰尼克宣布将和其他商业领袖共同加入特朗普的经济咨询委员会；2017年2月：曾在Uber工作的女工程师苏珊*福勒（Susan Fowler）发表博客，曝光Uber性骚扰和性别不平等现象；2017年2月：Uber投资者因文化缺陷而猛烈抨击该公司；2017年2月：无人驾驶汽车公司Waymo起诉Uber涉嫌窃密；2017年2月：卡兰尼克因Uber司机拍照而与其发生争吵；2017年3月：Uber被曝多年来始终在使用名为“Greyball”的工具秘密欺骗监管机构；2017年3月：高管们争相逃离公司；2017年3月：卡兰尼克现身首尔的应招卡拉ok酒吧；2017年4月：传苹果首席执行官蒂姆*库克（Tim Cook）曾威胁要从应用店中撤下Uber；2017年5月：Uber在糟糕的会计错误后不得不支付数百万美元；2017年6月：Uber因不良行为而解雇了20多人；2017年6月7日：Uber解雇了一名高级主管，他负责携带印度强奸受害者的医疗记录；6月8日：臭名昭著的“迈阿密信”被公之于众；2017年6月：Uber业务主管和卡兰尼克密友被推了出来；2017年7月：辞职1个月后卡兰尼克就表示要重返CEO职位；2017年8月：传闻称Uber在新加坡故意租用有可能引发火灾的汽车；2017年8月：风投起诉卡兰尼克；2017年9月：Uber失去在伦敦运营执照；2017年8月：美国司法部宣布调查Uber是否违反了涉外贿赂法律；2017年10月：苹果为Uber提供“史无前例”的功能，可以记录iPhone的屏幕；2017年11月：Uber试图掩盖影响数千万客户的网络攻击事件。…
Uber的一系列丑闻和诉讼已经不能单单理解为颠覆式商业模型与传统行业势力的斗争了，带有明显卡拉尼克特征的Uber崇尚的增长文化，但却忽略了许多应该珍视的价值观。
2017年6月，包括Uber最大的风投机构Benchmark在内的五个主要投资人联名要求卡兰尼克辞职，随后董事会聘请了科斯罗萨西成为新的CEO，他一直扮演着奉承者、外交官、谈判者和推销员的角色。他之所以被Uber董事会选中，部分原因在于他的个性,和蔼可亲、没有威胁、对投资者感到放心的那种企业言论感到满意。
在硅谷文化中，创始人有着崇高的地位和荣誉，卡拉尼克的不羁和不及手段的追求后果的行为方式最终把自己断送在路上。卡拉尼克离开之后，Uber依然还要面对众多的诉讼和丑闻，但这些终将会过去，后卡拉尼克时代的Uber将会如何？
卡拉尼克曾说：Uber未来会是一个为各行各业解决交通调配的数据公司，做企业必须要面向未来，创造自己的核心价值。在平台上，利用大量的信息数据和深度算法，为用户提供一站式的交通工具解决方案。卡拉尼克的这一规划取决于Uber活下去，持续保持领先地位，并且不断的扩展，不断的为我复制，扩展到更多端到端的服务场景。
当前，Uber要做的还有很多。Uber能否在短时间不盈利的情况下，通过融资或者运营保持良好现金流？新CEO在肃清卡拉尼克的不良影响，能否保留创造Uber奇迹的“创新、授权、团队合作、敢于担责”等等优良的价值观能否保留？在无人驾驶、无人机配送等前沿技术能否实现突破，保持领先，避免面临创新者的窘境？等等。
当然，不管如何，这也不能掩盖Uber这一伟大构想对世界互联网经济的巨大而又深远的影响，卡拉尼克这个天才的创始人对于Uber的贡献也是无人能及的。他能否在将来某一天象乔布斯一样回归呢？
我们拭目以待！
参考文章：
1、企鹅智酷：2015年Uber模式研究报告
2、 Uber招股书
3、Uber离职员工：给大家讲三个Uber的故事链接：https://medium.com/swlh/whats-so-special-about-uber-a5b96592d365
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