作者|菠萝蜜
责编|杜余鑫
编辑|何增荣
上周的剧情，想必很多读者已经知道了。
因为诸多条件无法达成一致，日产决定撤回与本田关于业务整合的基本协议。后续，两家公司可能再次启动合并事宜的谈判，也许只针对部分电动车型和部分业务板块进行合作。
利益的权衡无比现实，在两家公司实力悬殊的当下，我们能理解本田表现出的强势一面，以及向日产提出的较为苛刻的诸多条件。日本NHK报道，本田目前的立场是，除非日产成为其子公司，否则不会接受整合。
本田曾在1月表示，只有日产在2026财年营业利润至少增长三倍，才有可能推进既定的整合谈判。这一目标，对当下的日产无疑是严苛的，但在商言商，占据实力上风的本田，确实可以拒绝“扶贫式合作”，哪怕背后有日本政府的参与和撮合。
《日本经济新闻》撰文分析，本田一直在向陷入困境的日产施压，但汽车业务的困境，本田自己也较为复杂。一旦牵手日产，引发的一系列影响和反馈，稍有不慎，都有可能成为公司运营的负资产。
日本SBI证券的分析师远藤功治告诉《日本经济新闻》，虽然日产在整合层面难度更大，但并不意味着，对本田没有难题。“对于本田来讲，现阶段的合作对象，从公司规模与业务协作看，日产是最合适的，除此之外，本田找不到更匹配的合作伙伴了。”
目前本田面临的两大难题，一是电气化转型，二是两轮业务和四轮业务利润贡献失衡。特别是后者，一直遭遇盈利瓶颈的四轮业务，已然成为本田“赤字体质”的根源之一，从燃油车时代延续到新四化时代，还衍生出一系列关乎内部结构的深层问题。
1月30日，本田启动新一轮组织架构变革，新设电动事业开发本部，重编地域本部组织体制，构建了更高效的产品开发体系。变革计划将在今年4月施行，针对汽车业务的组织变更主要如下：
-汽车事业部重组，此前归属于电动化业务发展部门的汽车业务战略单元与软件定义车辆（SDV）业务单元，将被整合至更为集中的汽车业务部门旗下。
-成立全新的汽车开发事业部，将原先电气事业开发部的EV业务与ICE业务资源整合起来，优化质量管控、成本控制及开发流程管理。
-摩托车和动力产品业务单元组织重组，两个部门将被整合到摩托车和动力产品业务部，加速摩托车业务的电动化进程。
这不是本田第一次变革汽车业务。从上一任掌门八乡隆弘开始，本田一直在推动汽车业务变革，虽然在营业收入上，本田汽车业务占整体比例远超二轮业务，但在利润贡献上却远不如后者。
自从2003年以来，本田汽车业务的营业利润率就一直下滑，单车利润甚至不到丰田的两成。为了利润和现金流，这家在业务上一度偏科的东瀛制造商，已深刻地察觉到危机的本质究竟在哪里。
从八乡隆弘到三部敏宏，最高决策者虽然反复强调了复兴汽车业务的决心，以减少摩托车业务对整体业绩的强势支撑，但去病如抽丝，汽车业务的困境对于本田来说绝非腠理之疾。而在公司内部，本田人也习惯把相关变革称为“四轮赤字的死斗”——
关乎长远，但注定艰难。
2024财年（2024年4月-2025年3月）上半年，本田四轮业务累计营收7.13万亿日元，营业利润2587亿元，营业利润率为3.6%；二轮业务六个月累计营收1.8万亿日元，营业利润却高达3258亿元，营业利润率为18%。
过去几年，本田四轮业务的营业利润率长期在3%-4%之间徘徊，少有超过4%的情况，与2010年最高峰的6.7%相比，数据上已经腰斩。
与之相反，摩托车业务的发展在最近十年几乎是一条一柱擎天的上升线，而汽车业务的利润表现，却在2011年骤降后回不到昔日的巅峰。
产能过剩，衍生车型过多，研发成本居高不下（电气化时代更是烧钱），质量品控相关费用高昂，盈利能力低迷，这些都是本田四轮业务的现实瓶颈。
以产能为例，2020年以后，虽然本田全球公开的产能为540万辆，但如果算上旗下的配件生产，实际年产能其实已接近800万辆，但开工率长期只停留在60%左右。
为了改变“两轮业务支撑本田”的不平衡状态，八乡隆弘时期已启动多项变革，除了组织架构的调整，本田开始削减过剩产能。2021年以后，本田陆续收缩了日本、美国、巴西、泰国以及英国等全球范围内的多个生产基地，计划到2025年，将全球市场的新衍生车型数量较2018年减少到三分之一。
到了三部敏宏时代，变革课题更为复杂，除了汽车业务的收益强化，还有电气化转型的加速，以及外部结盟模式的探索。这三个重点课题，每一个都关乎本田经营的核心基本面——
与日产结盟，或是合并整合，既关乎汽车业务的长期发展，又关乎电气化转型的实际利益，更是结盟模式最重要的尝试，每一个细节的处理，都是牵一发而动全身。
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