星巴克在上个月初宣布，将其中国业务的60%股权以约40亿美元价格出售给了中国私募股权公司博裕资本，双方成立合资公司，以中方主导来进行中国业务的拓展，以适应激烈的市场竞争。事实上，不只是餐饮行业，在汽车领域，外资企业的发展这近五年，也面临着巨大挑战。
一个不可忽视的事实：外资企业正在中国集体失速
过去二十年，中国是外资车企最重要的单一市场。但过去五年，中国汽车产业发生的结构性变化，让整个全球汽车行业措手不及。几乎所有外资品牌，都在中国遭遇了历史上最大规模的“失速”：合资品牌市占率从巅峰时期的绝对统治地位跌至约30%，日系在新能源时代集体掉队，CR-V、凯美瑞等旧时代“神车”神话终结，德系美系智能化落后明显，ID系列甚至上市即落后一代，而韩系、法系几乎在中国难觅踪影。在快速增长的智能电动车（EV）市场，外资品牌整体占比不足20%，只有特斯拉方能一战。
中国品牌正在以惊人的速度崛起，不止市场占有率已经快接近70%，而且整个供应链能力更是在系统性全面提升，除了核心三电全面领先之外，传统动力总成的性能也不断提升，智能座舱进入AI时代，智驾和用户体验按照月度节奏持续交互迭代.....真正实现了汽车供应链生态的全链路加速。
那外资企业明明在中国深耕了数几十年，产业巨变也亲历其中，为何会出现连续性失速？踩不准节拍，也跟不上节奏？既不能放弃这个全球最大的单一汽车市场，又不知如何All In，“蚌埠”住了。
在我看来，非常核心的逻辑是：绝大部分外资企业还在用“工业时代的方法”，试图打赢这场已经进入“数字时代”的产业之战。在数字时代，速度、迭代、协同、体验和生态决定最终的胜利。
外资vs中国车企：两个时代的体系竞争
智能电动车时代的竞争，并不是“产品vs产品”，而是“体系vs体系”。
中国汽车产业越来越多的成功的企业，都是数字时代的原生物种，而绝大部分外资企业都还是工业时代体系的延伸物种，正在努力跨越新时代鸿沟。两个体系之间，存在结构性代差。这不是一家公司能解决的问题，而是认知、文化、组织、供应链体系、研发范式、定价体系的系统差异。
1、组织效率：中资企业用互联网速度进化，外资企业用工业速度追赶
工业时代的全球化组织，基本是“金字塔式的层级结构”：公司总部掌握产品定义权和资源分配权，全球平台统一规划，统一的研发流程，SOP以年为单位，软件决策需要跨国沟通，本地团队多为执行角色，相对于手脚执行器。
而现在EV产业的中国企业，特别是新势力和新一代自主品牌，则是典型的数字时代组织，组织架构非常扁平化，多数以项目制并行开发，当天问题当天决策，OTA月度更新，强Owner意识、重视跨部门协同。
这两种组织的“速度差”，在智能电动车时代被无限放大了。因为在数字时代，组织速度=用户产品体验速度，如果组织架构是慢的，产品研发和迭代必然是慢的。
案例：大众ID.系列OTA速度vs中国新势力品牌OTA速度
大众ID.4/ID.3OTA更新节奏约为季度-半年一次,而中国头部新势力品牌OTA频率普遍远高于外资车企：理想2023年全年OTA超过40次，接近“周更”；小鹏长期保持在“月度迭代”甚至“3–6周/次”的节奏；问界通常为“1–2个月一次”的高频更新.单次更新项目数：几十项甚至上百项，两者体验差距呈指数级扩大。
2、供应链差距：中国是全球唯一具备“全链路加速器”的国家
事实上，越来越多的外资企业已经意识到，在中国建厂不等于真正的本地化，很多本地化研发实际上也是更多的产品功能适配和售后服务，其供应链逻辑仍然是：全球统一供应商体系，全球统一认证体系，全球统一工程标准，零部件调整需要跨国流程，软件和硬件分开发，需要总部到大区再到中国的多层链路协同。
中国供应链的逻辑完全不同：高密度供应链集群，4小时产业协同圈，工程师现场共创，验证周期极短，供应商竞争极度激烈，智能化组件（域控、雷达、摄像头）迭代超快，本地共同研发成为主流。
这就是为什么，中国汽车产业可以“用月为周期迭代”，外资只能“以年为单位改款”。
以宁德时代为例，新体系研发周期通常在12–18个月之内，正极体系、结构件体系（如CTP、CTC）、热管理、BMS等链路可实现“季度级”联动迭代。中国主机厂与电池厂普遍采用“共同研发+快速验证”的协同模式，版本推进节奏以季度为单位。
反观多数外资车企，由于采用全球统一平台、全球统一认证体系，电池材料变更、供应商切换、架构适配等流程需要经历完整的研发和全球验证周期，通常需30–48个月。其变更需跨区域审批，并需满足多市场法规和统一平台策略，使更新节奏显著放缓。
这种迭代周期的差距，使得中国车型在电池结构、安全、能量密度和成本控制方面往往更快进入新一代技术，而外资车型的电池体系普遍滞后一个完整研发周期。
现在，宁德时代在欧洲的市场占有率已经超过45%，这就是速度和体系的胜利。
3、创新模式差距：外资讲求安全稳定，中资讲求“边试边改迭代”
外资企业的创新逻辑是“谋定而后动”，往往按照5–7年一代平台规划，年度小升级，OTA非核心，风险最小化，供应链以安全、稳定优先。
中国企业的创新逻辑则是“小步快跑，快速迭代”，往往产品功能满足80%就可以发布，通过使用过程中发现问题，进行持续优化。如果市场接受度高，那么很快会成为行业标配，并不断提升性能和优化成本；如果反响不好，很快就会弃用。
比如隐藏式门把手。这一设计最早因特斯拉而走红，也在短期内被中国车企快速普及。但在大规模用户和极端环境验证中暴露出冰冻卡滞、断电不可开启、紧急救援不便等安全隐患。随着国家标准《GB15086》《GB7258》对门把手紧急开启能力、冰冻工况可靠性等明确要求收紧，监管部门亦将其列入重点安全排查项目，多家车企因此在新车型规划中主动回调。
这一案例充分体现了中国产业的典型机制：快速试错、快速纠正、快速形成行业共识。当某项创新不符合真实使用场景或安全法规，中国车企往往能在一至两代产品内完成方向收敛。
OTA则更能说明问题。理想汽车在2023年全年OTA了41次，车越开越新，相较于传统汽车，两者已经是完全不同的产品范式了。
这两种截然不同的创新模式，单看速度而言，外资企业难望其项背。但是，过快的迭代速度，也藏着巨大的安全隐患，这个问题已经被越来越多的中国企业意识到，绝不能只是求快，更多的应该是在安全前提下进行创新和迭代。
4、定价体系差距：外资靠“品牌与摊销”，中资靠“效率与规模”
除了组织能力、供应链体系和创新模式之外，定价策略也是非常核心的问题。
通常来看，外资企业的定价结构是按照：品牌溢价（Brand Premium）、全球研发成本摊销、全球统一成本结构、生命周期定价模型（不轻易变价）等要素来进行的，不希望局部市场做过多的调整。
中国企业的定价策略往往是成本定价（供应链效率极强）、规模定价（越卖越便宜）、体验定价（座舱/智驾），尤其在技术创新领域，还需要考虑产业价值被资本放大导致的定价思考，极端案例是有些企业宁愿不赚钱，也要去市场上分一杯羹。商业上单线思考的不合常理，在资本市场上找到了逻辑自洽。
整体来看，最外资企业经常做的灵魂拷问：为什么中国企业能做到又快又好又便宜？其本质核心在于中国的体系速度。中国不是强在某一家企业，而是强在整个生态都能快。中国的“生态速度”来自：巨大的工程师人口红利、全球第一供应链密度、OTA+软件驱动范式、主机厂之间超高竞争压力、Tier1/Tier2激烈竞争带来的持续创新、政策驱动、基础设施同步升级、组织扁平化、决策快、本地市场大规模真实场景数据、制造能力可快速扩产、快速迭代等全方位的竞争要素的持续进化。
一个企业的速度，永远打不过一个生态的速度。
外资车企还有突围机会吗？有，但必须“重构”！
外资的突围，不是补课，不是降价，不是营销，更不是“坚持传统优势”。唯一的出路只有一条：在中国，以中国速度竞争，更好地用好中国资源，反哺全球，在全球市场上提升整体竞争力。把中国不止当作最大单一市场，更要把中国当作创新的前沿阵地，in China For Global。
要真正做到这一点，外资企业必须进行“五大重构”：
1、组织重构：把中国从市场中心升级为创新中心
这意味着，中国本地团队必须要有：本地产品定义权、本地软件权、本地供应链决策权、本地架构权、本地预算权。没有权利，就没有速度。
2、供应链重构：深度本地化，而不是“利用中国制造”
真正深入产业，与中国企业共创核心技术领域的创新应用方案，比如域控、智驾、电池方案等，缩短零部件认证周期，推动本地验证体系建设，形成真正的“中国速度供应链”，而不只是象征性地建设本地研发中心或者签署战略协议，一定要在产业链上找到抓手，做出产品，跑出成功案例，反哺全球。
3、研发范式重构：从机械为中心转向软件为中心
汽车进入SDV时代，供应链不再只是硬件堆砌，而是嵌入式的硬件软件数据服务一体的生态，OTA必须高频更新，智驾必须有场景化模型，软件和硬件并行开发，而现在的AI大模型更是快速驱动了智能化的发展。
4、定价体系重构：从品牌定价转为体验定价
智能化时代，用户买的是体验，这些用户体验来自智能座舱、智驾、持续OTA、服务生态等各个环节，产品要常用常新，而不是仅有LOGO的品牌光环。所以定价逻辑必须转变，从品牌定价转为真正的体验定价。
5、生态重构：从“合资”模式走向“共创模式”
事实上，合资模式是非常适合外资企业深入本地化的，但是现在的合资和三十年前的合作并不相同，参考零跑汽车和Stellantis、大众汽车和小鹏、地平线的合资、地平线和欧摩威（原大陆汽车）的合资就能够看到，现在更多的是把中国企业的创新研发能力在中国进行产品化和规模化，再通过外资企业的全球网络快速输出。所以，与中国供应链共同开发平台，与科技企业共同开发智驾和座舱，与本地制造体系共同优化工艺，与本地数据生态一起打造智能体验，既能提升对本土市场的理解，也能提升在全球市场的竞争力。
工业时代的方法，打不赢数字时代的仗
呼应开篇，外资车企在中国的失速，不是偶然，不是运气不好，如果不进行改变，那就是时代的必然。我们也看到非常多的外资企业，比如大众、舍弗勒、安波福、博世、泰科电子等企业都在积极求新求变，也找到了独特的“治国”之道。
智能电动车时代的竞争，本质上是速度之战、体系之战、供应链之战、软件之战、生态之战，并不是某一家企业或团队更努力或不努力的问题，是整个系统能不能以“数字时代的速度”运转的问题。
外资企业必须承认的现实是：工业时代的组织、流程、定价模型、供应链体系，无法在数字时代竞争。在中国，能适配中国速度和用好中国生态的企业，才会拥有更好的未来。
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